Raccontiamo la seconda parte della fine drammatica e purtroppo poco onorevole di due Marchi della storia più gloriosa dell’automotive britannico  MG/Morris Garage e Rover) che venti anni fa esatti – era l’8 Aprile del 2005 – scomparvero dal panorama automobilistico seppelliti da un solo termine, per certi versi infamante: fallimento. 

Quello che tuttavia è derivato da inchieste riservate successivamente ha dischiuso uno scenario di malversazioni e di attività poco chiare. Cerchiamo di riepilogare gli eventi.

La prima parte del racconto si è conclusa con la retrospettiva di quello che accadde fino all’arrivo di Michael Edwardes, davvero salvatore della Patria inglese, in soccorso dell’Industria auto nazionalizzata in modo scriteriato da Governi Laburisti e Tories; l’ultimo atto straordinario di Edwardes fu l’accordo con Honda nel 1979 e la nascita della Austin Metro.

Ma il nuovo Governo Thatcher arrivato a Downing Street nel 1979 non poteva perdonare a Sir Michael la sua autonomia politica ed il carisma rispetto ad una classe politica allo sbaraglio: Edwardes fu presto sostituito a fine mandato. Come stanno MG e Rover in questi anni? 

Abbiamo raccontato della chiusura dell’impianto di Abingdon, che sembrava dovesse spegnere per sempre l’esperienza di vita di MG, eppure il Marchio è troppo popolare per scomparire anche se la produzione di MGB ed MGC (le ultime due serie rimaste in gamma prima della chiusura del sito di produzione) è ormai irrecuperabile: il management di British Leyland decide dunque nel 1982 di rilanciare il Marchio MG come griffe sportiva per connotare serie speciali di modelli Austin specifici: Metro, Maestro, Montego. E con successo.

MG tenta il rilancio, e – incredibile – quasi gli riesce….

Dopo che la Triumph aveva abbandonato dal 1983 il mondiale Rally (per poi essere chiusa) il Gruppo BL decise addirittura di promuovere la MG (parte ormai del nuovo raggruppamento Austin/Rover) marchiando a suo nome la nuova arma da Rally inglese in Gruppo B, la MG Metro 6 4R; mentre tornava l’ipotesi di produzione stradale autonoma con il prototipo “EXE Concept” disegnata da un talento come Roy Axe. 

Non se ne fece nulla, e con la soppressione del Marchio Austin e l’uscita di scena di Montego e Maestro, persino come Griffe MG finì nel cassetto per un buon lustro. 

Poi nel 1992 ci fu il ritorno: prima un restyling poco apprezzabile della MGB e nel 1995 la MGF roadster a motore centrale: davvero questa l’auto di una possibile rinascita, concorrente designata della Mx Miata di Mazda e della poco successiva Fiat Barchetta, oltre che cugina minore della Lotus (che a sua volta aveva varato una Roadster di taglia più poderosa) e antagonista potenziale di un bel po’ di giapponesi ed europee varie.

Cosa è mancato per sfondare? Ecco una serie di motivi, amici di Autoprove: inizia il racconto più vicino ad una Spy story che non ad un racconto industriale

Rover ed MG, e gli anni Novanta: il peccato originale di essere British

La maggior parte degli anglosassoni duri e puri contesta Miss Thatcher e detesta un disastroso John Major in particolare da quando l’allora primo ministro inglese avallè nel 1992 l’accordo che decretava l’ingresso del Regno Unito tra i membri della nuova comunità economica.

Unico “firewall” imprescindibile dall’elettorato fedele alla Sterlina era l’adesione alla successiva moneta unica subordinata al consenso popolare referendario…..ma sappiamo come solo un quarto di secolo dopo tutto questo è finito……Ecco un primo vero problema per l’Union Jack anni Novanta, la fine dell’indipendenza ed autonomia pregiudiziale e la subordinazione ad un sovra-sistema decisamente coercitivo per l’Isola come lo diventerà per l’Italia. Su questo l’Automotive inglese vive la parabola finale di uno shopping compulsivo da parte estera (Germania, Giappone e USA) peggiorato dalla speculazione che a fine Agosto 1992 colpì proprio Sterlina e Lira italiana; per effetto della svalutazione rispetto a Marco Forte e USD una dopo l’altra le residue roccaforti dell’Automotive inglese cadono in mano nemica: Bentley e Rolls Royce aeronautica passano alla Volkswagen (inizialmente poi Wolfsburg capì la boiata immensa fatta nell’aver comprato un Marchio inutilizzabile per Rolls Royce in campo Automotive e cedette alla BMW che nel frattempo aveva rilevato diritti e stabilimenti dello Spirit of Ecstacy); la stessa BMW rileva da British Aerospace proprio Rover/MG con i diritti di Mini; mentre si salvano solo, passatemi la parola, Land Rover e Jaguar acquisiti da Ford USA per antica gloria dei due Marchi sul mercato statunitense. Ma tutti questi passaggi non sono contemporanei.

Tra Rover e BMW nessun rapporto elettivo…..E allora perché comprare le inglesine?

In specifico il passaggio a BMW da British Aerospace (da cui il marchio di Monaco compra per 800 milioni di Sterline la quota dell’80% di controllo lasciando il residuo 20% alla Honda): la notizia potrebbe non essere questa, ma quella che il Governo Thatcher – preda del sacro fuoco delle privatizzazioni insensate come le precedenti nazionalizzazioni – decise di liquidare Austin Rover ad una Compagnia aeronautica estranea al mercato auto semplicemente perché nessun altro Gruppo Automotive concorrente aveva la minima intenzione di rilevare Rover lasciando ai britannici i veri gioielli come Land Rover, Mini, MG; questo ribadiva esattamente quel che Michael Edwardes aveva spesso ripetuto ad una sempre più stizzita Lady di Ferro un decennio prima. 

Fu invece il nuovo Commissario governativo Graham Day a dare una decisa scossa verso la privatizzazione di Austin Rover nel 1987, presentando un Dossier dove parlava della esigenza di tagliare posti di lavoro e di vendere asset per evitare che il Gruppo cadesse in default; tagli fatti, partnership con Honda rinforzata, e appena uscita la bellissima Serie “800” Rover si passa alla privatizzazione e cessione di MG/Rover alla “British Aerospace” cioè un soggetto del tutto estraneo all’Automotive; e come ci si arriva? 

Dopo il rifiuto che Ford e General Motors dichiarano avendo tentato accordi di acquisizione tra 1985 e 1987 (poiché il loro interesse verso Mg Rover non può prescindere dall’ottenere veri gioielli come Land Rover, MG e Mini che però stupidamente il Governo Thatcher non intende cedere nello stesso “pacchetto” rendendo a questo punto l’offerta risibile) è la politica come sempre a fare la differenza in negativo: una proposta firmata da diversi parlamentari richiede al Governo di non cedere a pretendenti esteri e a questo punto la rosa di potenziali acquirenti Automotive si riduce al lumicino. 

Una mozione di esponenti delle”Midlands”indirizza il Governo a selezionare solo soggetti che in certa sostanza tutelino il patrimonio industriale e strategico in Gran Bretagna, poiché le indagini e gli auditing che soprattutto Ford intendeva fare per conoscere bene potenziali e consistenza industriali di Rover venivano viste dalle Camere come potenziali rischi di violazione di segreti industriali e della tutela nazionale; dunque fu la stessa Thatcher a scegliere Graham Day per guidare le operazioni di vendita, anche se questi si rivelò una triste metafora del caro e rimpianto Edwardes: cominciò a tagliare teste ed a rimpiazzarle con suoi propri uomini distanti dall’Automotive; si dimisero in fila uno dietro all’altro i dirigenti di British Leyland e Day, nel rinominare “Rover Group” il nuovo format aziendale, e promuovere un nuovo corso produttivo (dal 1985 con Graham Day Rover ottiene e conferma dei bellissimi colpi di mercato: l’evoluzione della serie “800”, il “rebranding” riuscito della Serie “400” derivata dalla serie “Concerto” di Honda, ed il futuro delle serie “200” e “600”) deve tuttavia rassegnarsi – diversamente da quel che avrebbe fatto forse Edwardes – ad una perdita costante di un milione di sterline al giorno di soldi pubblici. Non basta cancellare per sempre, alla fine del 1987, il marchio Austin con due modelli su tre (Maestro e poco dopo Montego) in quanto Marchio e prodotti più “bucati” commercialmente; il Commissario vende la linea “Trucks” di Leyland e Freight Rover alla DAF a Febbraio 1987, mentre alcune voci su prospettive di vendita di Rover MG ad Honda sono presto smentite, ma allo stesso tempo il Governo riceve la notizia ferale di una perdita record di 900 milioni di Sterline nel 1986 e di un crollo produttivo da 557.000 veicoli nel 1985 a solo 476.000 nel 1986. 

La svolta il 2 Marzo del 1988, quando il Segretario all’Industria Lord Young annuncia che British Aerospace aveva appena dichiarato interesse ad acquisire il pacchetto azionario del Governo nel controllo del Gruppo Rover. Scelta davvero atipica per un Gruppo disinteressato al mondo Automotive che però risponde alla richiesta di tutela del patrimonio industriale dentro la Gran Bretagna e, in fondo, opera un taglio dei debiti monstre di Rover. A parte questo, nessun commentatore considera questo passaggio risolutivo per il mercato futuro di Rover.

Da Leyland a British Aerospace: bruciato l’ottimo lavoro di Graham Day

Gli effetti furono visibili da subito, British Aerospace cercava un asset industriale in grado di ripristinare liquidità compensativa dei ritorni sulle commesse aerospaziali, il Governo cercava un modo per liberarsi di una voce di spesa impressionante, i Sindacati cercavano uno spunto per sollevare questioni antagoniste, ma probabilmente più di un Marchio Auto concorrente avrebbe messo la firma su un assetto proprietario e strategico che aveva portato British Aerospace da subito a insabbiare Rover con la chiusura di Cowley e la cessazione di ben quattro linee di produzione. 

Vero che British Aerospace, visti i suoi rapporti nel mondo militare aveva fatto fare un balzo in avanti alla Land Rover, i cui due soli modelli in vendita finirono nelle flotte di Forze governative ed eserciti africani e sudamericani mentre modelli trasformati divennero il perno degli acquisti di agricoltori e imprese minerarie ed estrattive. Così facendo tuttavia il Marchio Land Rover ripartì. In fondo però il buon lavoro fatto da Graham Day per vendere Rover alla BAe fu distrutto in pochi mesi come la nuova immagine vincente e di classe della nuova Rover 800. Diversi libri, come “End of the Road” di Chris Brady e Andy Lorenz, oppure “The Rover Group –Company and Cars” segnano il countdown di una crisi annunciata, in cui il passaggio successivo è la vendita da British Aerospace a BMW.

Da BAe a BMW: il grande “tradimento” su Honda, la cenere su Rover

Una gamma motori da 1400 quattro cilindri a 2.500 V6; dal 1985 al 1994 ben cinque car line “in sinergia” (800, 200, 400, 600)e soprattutto il gemellaggio completo tra la Serie 400 e la Civic Serie MA/MB prodotta a sua volta in Gran Bretagna (oltre che in diversi altri Paesi): tanto elenca la Joint tra Rover e Honda che tuttavia rimane vincolata ad un rapporto di royalties che evidenzia un olimpico distacco del colosso giapponese rispetto ad una velleità di controllo e di “scalata” gestionale mai tentata; Rover ed Honda sembrano molto più legate tra loro di quel che gli assetti aziendali fanno vedere, ma il loro rapporto rimane molto di forma. Tuttavia, quando BAe vende a BMW per 800 Milioni di Sterline, lasciando a Honda un piccolo 20% di partecipazione, a Tokio si precipitano a commentare sul timore che il nuovo corso possa pregiudicare anni di collaborazione e sviluppo condiviso. Va però ricordato che Honda era stata “silente” rispetto a scelte commerciali e strategiche per le quali BAe aveva alla fine affossato il Marchio Rover, tenuto sotto naftalina quello MG ma per contro aveva aumentato numeri e prospettive della Land Rover con nuovi modelli, estensione a nuovi mercati e adesione al nuovo verbo del “SUV”; probabilmente questo, oltre alla proprietà del Marchio Mini, ha portato BMW sulle tracce di Rover, dato che all’epoca il Marchio di Monaco era del tutto assente dal mercato di SUV ed Offroad. Su questo, era arrivato al momento giusto, visto che per la prima volta il Brand Land Rover costituiva il 20% delle vendite totali del Gruppo Rover. Se il connubio BMW/LR aveva dunque senso, ne aveva molto meno il gemellaggio tra la Gamma di Monaco e quella quasi parallela e comunque concorrente della Rover verso le BMW nel settore “Premium”. Serie “200” a parte, ogni modello Rover aveva intorno o sopra le spalle un concorrente potenziale nella BMW. Non meglio era andato, dicevamo sopra, alla MG che con la “F-TF” del 1995 aveva visto bloccato il mercato americano per rischio concorrenza con la serie “Z” della BMW. Dopodiche’ a velocizzare il divorzio tra BMW e Rover corrispondono diversi fattori:

– Il recupero della Sterlina sul Marco e la fine del divario valutario favorevole per BMW riguardo a costi industriali anglo tedeschi a confronto e riguardo l’export di Land Rover; vero però che con la Sterlina in rinforzo le Serie “5” e “7” di BMW furono vendute in numeri maggiori;

– Il Flop dell’unico modello comune Rover/BMW, la “75”, in contemporanea del crollo dei volumi di tutto il Gruppo Rover:

– La concorrenza endemica tra due motoristi come BMW e Rover, che portò ad uno scaricabarile sulle famose testate bruciate dei motori Honda K series sulle Rover.

Bernd Pischetsrieder nel 1998 dichiarò pubblicamente che Longbridge non era più economicamente sostenibile senza tagli, e BMW chiese al Governo Blair 200 milioni di Sterline di aiuto prima di mettere in produzione e commercio la “75”: per tutta risposta dal Governo arrivarono 118 milioni di Sterline previsti in 5 anni. 

Un ping pong che ha portato le vendite della Rover nel 1999 ad un rosso clamoroso. Ed arriviamo alle trattative di cessione da parte BMW del Gruppo Rover: Prima ad Alchemy e poi alla Phoenix, portata al tavolo delle trattative dall’ex CEO Rover  John Towers, mentre come detto Ford acquisiva Land Rover da BMW.

Il rapporto industriale tra BMW e Rover MG dimostra da subito effetti fallimentari: dalla linea antropomorfa di stile orientale e l’aspetto sportivo tipico dell’impronta Honda, si passa ad una “Premium” come la “75” che a tutti appare goffa, sgraziata, frutto di un Marketing dilettantesco: mentre tutti si aspettano un rilancio di Rover nel target “B” e “C” di mercato (in un Gruppo BMW dove il taglio Premium Ammiraglie è a Monaco, il non plus ultra di RR ed il futuro trendy di Mini sono in Gran Bretagna) con nuove edizioni della “25” e “45”; in realtà BMW stupidamente si avvale solo della logica delle piattaforme condivise e dunque si trova in primis a proporre la “75” su base BMW medio-alta; non avendo nulla a disposizione sotto quel taglio, “25” e “45” cominciano a restare invendute: troppa la concorrenza di taglio giapponese, coreano, francese ed italiano per poter sopravvivere. Come temuto dai sindacati inglesi, la mano di BMW su Rover si impone nelle scelte di “riserva” che Monaco realizza pro domo sua a Longbridge: intanto logistica di magazzino, e priorità di catena produttiva vengono strumentalizzati da Monaco per le necessità industriali dislocate in Gran Bretagna, con effetti pesanti su gradi di aggiornamento e sviluppo tecnologico. Le politiche tedesche tagliano via dalla gamma Rover una fetta importante di motorizzazioni Honda a benzina, mentre i Diesel diventano tutti BMW: comincia un batti e ribatti tra Monaco e Governo inglese su finanziamenti generici promessi da quest’ultimo e mai mantenuti. Mentre al contrario esponenti delle Camere e dei Sindacati replicano che è la BMW a fare gioco sporco approfittando delle politiche salariali inglesi più favorevoli rispetto a quelle tedesche, pertanto BMW troverebbe più conveniente produrre la sua gamma nell’Isola invece che mantenere le promesse di sviluppo dei Marchi MG e Rover. Per poi arrivare, quasi in una sorta di Spy story, allo scandalo dei motori Honda K-Series che bruciano a ripetizione la testata sotto ai cofani delle Rover, problema che BMW non sottopone neppure ad un processo di auditing interno ma che demanda alle regole di garanzia del colosso di Tokio.

La verità? A BMW interessa di sicuro il Brand Mini, che stupidamente alla British Aerospace hanno liquidato dentro tutto il cucuzzaro ceduto ai bavaresi; intelligenza assente negli inglesi e coerenza avrebbero dovuto suggerire il frazionamento e la vendita separata di Rover ed MG rispetto a Triumph Cars, Land Rover e Mini Morris, ma la stupidità inglese è pari solo alla prosopopea popolare. BMW in verità fa esattamente questo: “mura” MG e Rover dentro la strategia globale di gamma tedesca. 

L’unico vero prodotto nuovo inglese sotto il patriarcato bavarese è la “75”; tutto il resto, compresa la best seller “600” del 1993 è frutto delle strategie pluriennali concepite da Rover in sinergia con Honda che in ogni caso mantiene persino la condivisione quasi totale della piattaforma “Civic DA/DB Series” (1995-1999) con la Serie “400” Rover due volumi e mezzo e tre volumi.

Quanto alla “75” è indubbiamente un prodotto di apparente rango con la Serie “800” che tende a sostituire ma purtroppo i dibattiti poco favorevoli su linea e motorizzazioni ed un appeal ormai in calo per il marchio inglese porta a risultati commerciali deludenti.

Se tutto questo è il panorama in grandi linee della parentesi di gestione MG Rover da parte BMW, cosa avrebbe spinto ilMarchio bavarese a cedere di colpo tutto ad un nuovo, altro, oscuro interlocutore? E quale è questo nuovo interlocutore?All’inizio di tutto, siamo a metà del 1999, Monaco di Baviera mette in vendita come Asset separati Land Rover, MG e Rover.

Land Rover troverà il suo acquirente in Ford a Maggio del 2000, per quasi tre bilioni di Dollari. 

Da BMW a Phoenix, dalla padella nella brace, inizia la fine di MG Rover

Per Rover ovviamente è tutto più complesso, visto che la prima pretendente è Alchemy Partners con comunicato stampa pubblico di Marzo 2000: la strategia spiegata dal pretendente già prefigurava la fine di Rover con il mantenimento della sola MG: di fronte alla sollevazione popolare inglese Alchemy dovette ritirarsi. Il Sei Aprile fu la volta del fatidico Gruppo Phoenix: promessa, mantenimento produttivo e di posti di lavoro, sviluppo commerciale e nessuna chiusura. Proposte migliori di queste? Al momento no. L’8 maggio, in seguito a un’iniezione di finanziamenti all’ultimo minuto dalla First Union Bank of North Carolina, fu raggiunto un accordo con Phoenix. 

La vendita fu completata il giorno successivo. A causa delle normative del Regno Unito che ritengono il precedente proprietario di una società responsabile di tutti i pagamenti di licenziamento se la società in questione dichiara bancarotta entro 3 anni dalla vendita, BMW ha garantito che Phoenix Venture Holdings (inizialmente denominata MG Rover Holdings) avrebbe avuto abbastanza denaro per mantenere Rover Group in attività per almeno 3 anni dopo la vendita. La “dote” concordata da BMW era composta da un prestito senza interessi di 420 milioni di Sterline per Phoenix. 

Risultato: Phoenix Venture Holdings ( PVH ) società inglese formata da John Towers , Peter Beale, Nick Stephenson e John Edwards affronta dopo lo scioglimento del Rover Group da parte della BMW , un affare finanziariamente complesso che prevedeva un “pagamento di dote” di 500 milioni di sterline da parte della BMW, portò la PVH ad acquistare il marchio Rover nel maggio 2000 per la somma simbolica di 10 sterline, rilanciando la casa automobilistica come MG Rover . MG Rover e le società collegate si misero in amministrazione controllata l’8 aprile 2005.

Kevin Howe diventa amministratore delegato del nuovo soggetto MG Rover Group nel luglio 2000.

Nei piani della nuova proprietà Phoenix la Rover avrebbe rinnovato profondamente la Gamma 25/45/75; sebbene questo sia avvenuto in parte, visto che a parte la “Streetwise” ed i restyling la Gamma 25 e 45 è praticamente la stessa da anni, mentre per la 75 rimangono i problemi di partenza su linea e contestualizzazione di market target.

Ancora peggio va ad MG che torna praticamente a rivestire il ruolo di Griffe con una “linea” di elaborate su base Rover 25, 45,75 (quest’ultima, ricorderete, diventa la “ZT”). La crisi di vendite continua. A questo punto arriviamo alla fine dell’anno 2004: da diversi mesi il management di Phoenix Group lancia allarmi al Governo Inglese: da un lato sta cercando Partners industriali Automotive soprattutto in Cina, dall’altro lato chiede disperatamente un prestito ponte per incoraggiare proprio azioni di M&A. Se per il prestito ponte il Governo rimarrà praticamente alla finestra, dal lato del possibile socio cinese arriva alla corte di Phoenix la SAIC, anticipata da una curiosa e “pruriginosa” Advisor come la Dottoressa “Qu Li”. Questa, ingaggiata da Phoenix come promoter di contatti favorevoli verso SAIC, pagata 1,5 milioni di Sterline per la consulenza finisce per diventare l’amante di uno dei Manager Phoenix, Stephenson. E già questo fa capire il senso etico delle cose e di come andranno.Ma per avere il vero senso di quello che è stata la gestione e la mannaia di Phoenix sulle spalle di Rover, è stata necessaria una inchiesta di quattro anni e 16 milioni di sterline.

Il rapporto, che si occupava solo dei direttori e delle loro azioni mentre il gruppo MG-Rover era ancora in attività, rivelò che i cinque dirigenti Phoenix coinvolti avevano preso 42 milioni di sterline in stipendi e pensioni dall’azienda Rover in difficoltà prima che crollasse. Complimenti, belle canaglie.

Il rapporto commentava anche la relazione personale tra uno dei quattro fondatori di Phoenix, Nick Stephenson e Miss Qu Li, allo stesso tempo consulente chiamata per supportare il management nelle attività di intermediazione presso potenziali acquirenti cinesi che era stato pagato più di 1,6 milioni di sterline nel periodo di 15 mesi fino ad aprile 2005 per servizi di consulenza e mediazione come Manager presso la “Eco Concept Ltd”. 

Ha anche concluso che la dott. ssa Li ha ricevuto una retribuzione “eccessiva” per i suoi servizi di consulenza presso lo studio. La dott. ssa Li ha giustificato i suoi enormi compensi sostenendo di aver portato 77 milioni di sterline di investimenti. L’imprenditrice cinese al centro dello scandalo MG Rover ha acquistato il produttore di furgoni LDV dai suoi amministratori per 8 milioni di sterline. 

La maggior parte degli 850 dipendenti di LDV sono stati licenziati quando è fallita a giugno. 

Si pensa che, sebbene il dottor Li sia stata prestanome nell’acquisto, in realtà l’accordo sia sostenuto da investitori cinesi, forse persino dalla Shanghai Automotive Industry Corporation.(SAIC)

Ma la cosa peggiore è per Phoenix, la inchiesta sulla sottrazione di fondi e stipendi.

In totale, i quattro boss, insieme all’amministratore delegato Kevin Howe, hanno preso 42 milioni di sterline dall’azienda in stipendi e pensioni prima che crollasse nel 2005 con la perdita di 6.500 posti di lavoro. “.Un altro ricco direttore, Peter Beale, è stato accusato di aver distrutto le prove la mattina dopo l’annuncio che gli ispettori governativi avrebbero indagato sulla scomparsa della MG Rover. 

 

Mentre le vendite di auto MG Rover crollavano e la società continuava a perdere denaro, la società dei direttori, Phoenix Venture Holdings, ha dirottato 17 milioni di sterline in un trust offshore a Guernsey. Di questi, 16,9 milioni di sterline sono andati ai quattro uomini e al signor Howe, insieme a un’altra dipendente, Jane Ruston, responsabile legale di PVH.

Tra le nuove informazioni più schiaccianti contenute nel rapporto sulla condotta dei direttori c’è la rivelazione che alle 10.05 del mattino del giorno dopo la nomina degli ispettori governativi nel giugno 2005 per indagare sul crollo della MG Rover, Peter Beale acquistò un programma per computer chiamato Evidence Eliminator che ‘pulisce a fondo’ il disco rigido di un computer da qualsiasi ‘materiale sensibile’.

La fine dei giochi, la vergogna pubblica per la Phoenix

Durante i loro cinque anni di mandato, i direttori Phoenix hanno ristrutturato pesantemente l’azienda Rover e venduto continuamente asset. La società aveva perso 92,6 milioni di sterline nel 2003 e i colloqui con il produttore di automobili cinese Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) su una fusione decisiva sono iniziati nell’aprile 2004.

Nonostante le finanze in difficoltà, Stephenson, che aveva divorziato nel 2004, assunse la consulente 45enne Dr. Qu Li, che in seguito divenne la sua amante. Le fu assegnato un compenso di 1.000 sterline a settimana più 1.000 sterline al giorno per ogni giorno in cui supportava le trattative all’estero e una tariffa di 750 sterline al giorno quando si trovava nel Regno Unito.

La consulente nata in Cina, che in precedenza aveva lavorato per diverse aziende cinesi, era stata inizialmente assunta per un mese da febbraio a marzo 2004, ma ha finito per lavorare per MG Rover fino ad aprile 2005, e se n’è andata con la sbalorditiva cifra di 1,7 milioni di sterline pagate alla sua azienda con sede nelle Midlands, China Ventures Ltd. Gli ispettori hanno affermato che si trattava di una cifra molto più alta di quanto avesse mai ricevuto prima.

La dottoressa Li e Stephenson furono in prima linea negli sforzi per siglare l’accordo SAIC, ma c’era confusione sui ruoli e alcuni dirigenti della MG Rover pensavano che Qu Li fosse un’interprete. Gli amanti, che furono visti dagli ingegneri di Longbridge mentre si coccolavano su un volo per la Cina, erano pesantemente coinvolti nei colloqui SAIC nel 2004, ma il rapporto notava che nessuno dei due aveva “alcuna significativa formazione finanziaria o legale o molta esperienza nella finanza aziendale”. La relazione “intima” ebbe luogo nel 2004, ma sia Stephenson che la dottoressa Li fornirono resoconti diversi su quando iniziò e finì durante la testimonianza..

I direttori che gestivano il gruppo MG Rover al momento del suo fallimento sono stati rimossi dalla carica di direttori.

Ma anche la Società Advisor incaricata dei processi di revisione e verifica dello stato di messa in liquidazione della Rover, cioè la Deloitte, è finita nel libro nero: multa di 14 milioni di Sterline da parte del Financial Reporting Council per coinvolgimento come società contabile nel fallimento.

Peter Beale, Nick Stephenson, John Edwards e John Towers, noti come i Phoenix Four, hanno accettato volontariamente una squalifica da tre a sei anni con inibizione a svolgere cariche.

Le squalifiche da parte del Dipartimento per le imprese, l’innovazione e le competenze sono il risultato di una “lunga e complessa indagine” sul crollo di MG e Rover. La storia lascia chiara la sua sentenza: MG Rover fallita nel 2005 con debiti per 1,3 miliardi di sterline e la perdita di 6.000 posti di lavoro; i direttori Phoenix ampiamente accusati di essersi arricchiti mentre gestivano male la società, rimossi e costretti a non fare danni per almeno un lustro. Ed infine una sorta di favola conclusiva su ……BMW. Se la storia recente della MG Rover dovrebbe essere trasformata in un film, è perché è stata un dramma con tutti gli ingredienti necessari: avidità, potere, alta finanza, crepacuore su scala epica e persino un brivido di sesso con una imperscrutabile donna cinese. E cosa dire alla fine di BMW? Bene, il colosso di Monaco aveva concordato con Phoenix la cessione di MG Rover per un valore simbolico: una banconota da dieci Sterline. Davanti al Notaio la procedura economica e non solo simbolica doveva tuttavia essere formalizzata. Ma in realtà all’atto della cessione il Management di Phoenix non aveva materialmente consegnato a BMW alcuna banconota da 10 Sterline, e questo fu il tono di missive poco amichevoli dei legali di BMW alla Phoenix nel 2000, con la minaccia di risolvere l’accordo di cessione. La risposta di Phoenix fu a sua volta un capolavoro: trattandosi di un versamento “simbolico” la banconota da Dieci Sterline per il saldo era molto di più di un valore contabile o di un controvalore di acquisto convenzionale.

Pertanto “quella” banconota, scelta e custodita da Phoenix in una targa ricordo celebrativa, era stata appunto costruita quasi come trofeo unico da consegnare alla BMW. E così, dichiararono in risposta quelli di Phoenix, quella banconota incorniciata era in un elenco inventario di Documenti presentati all’atto della sottoscrizione di accordo consegnati alla BMW. Come tale irriproducibile, “quella” Banconota – se smarrita – era responsabilità di BMW e Phoenix semplicemente si rifiutava di ripetere un atto il cui simbolismo era proprio nella unicità di “quella” Banconota. Ovviamente da Phoenix attendevano ordini di BMW per poter in ogni modo inviare ulteriori dieci sterline a saldo. Non sappiamo se mai BMW proseguì con la sua richiesta…

Riccardo Bellumori