Uno dei mali atavici del comparto auto, sia sul versante industriale che su quello commerciale, sono i “guru”. Opinione personale.
Da quando l’evangelizzazione ed il dogmatismo tipico dei modelli di formazione e tutoring dai Costruttori mandanti ai Dealer è diventato imperante da inizio anni Novanta, in Italia le vendite sono state sostenute per un quindicennio circa da reiterati sistemi di “doping” ammesso e favorito dall’indottrinamento culturale e professionale trasferito progressivamente dalla competenza commerciale dei “Product Manager” nelle filiali nazionali (o dentro gli Importatori) ai protocolli di trattativa finemente costruiti dalle “Captive Bank”.
Facciamo mente locale: negli anni Ottanta le Concessionarie Auto (intese come punti di vendita degli Importatori sia come “Showrooms” dei Rivenditori ufficiali delle Case Madri) erano certamente distribuite in Italia in numero inferiore rispetto alla presenza attuale; quasi del tutto assenti i “Noleggiatori” che al più si limitavano allo Short Term nei pressi degli Aeroporti e dei Centri ad alta densità turistica; eppure – conti alla mano – tra Marchi nazionali, tedeschi, francesi, spagnoli, inglesi, romeni, svedesi, giapponesi, coreani, americani, e persino dell’Unione Sovietica il sistema commerciale poteva avvalersi di oltre 40 Marchi vendibili in Italia.
Il rapporto di vendita tra Cliente e concessionario era in larga maggioranza “di prossimità” (cioè il Cliente si serviva del Concessionario del Marchio preferito e più vicino a casa sua) ed il processo di vendita – in un Paese fondamentalmente di “contantisti”) era molto semplice: il Cliente arrivava in Concessionaria con la vecchia auto (che consegnava), rilasciava al Rivenditore un bell’Assegno Circolare e usciva con l’auto nuova di zecca. Punto. Il resto erano caffè e chiacchiere scambiate con Titolare o Capo vendite della Concessionaria. Eppure gli anni Ottanta sono stati, nella memoria storica, un decennio d’oro per le immatricolazioni di auto nuove.
E’ solo una sensazione? No. In effetti il numero di nuove targhe nel decennio 1980/1990 tocca i 18 milioni e, nonostante l’aumento delle rottamazioni ed alienazioni di un parco auto pregresso (anni ’60 e ’70) il parco circolante passa da 17.700.000 auto nel 1979 a ben 27 milioni e mezzo nel 1990: pensate che un incremento di ulteriori dieci milioni di auto nel parco circolante avverrà solo due decenni dopo, dal 2000 al 2010, mentre al contrario gli anni Novanta furono l’inizio di una fase dai risvolti non troppo positivi, alla luce dei fatti accaduti successivamente.
Perché gli anni Novanta, in Europa ed Italia, sono un decennio in chiaroscuro : da un lato i giapponesi incombono come lanzichenecchi infoiati alle porte della “nuova” Unione, portando nello stesso tempo all’attenzione degli europei la creatività e l’assortimento commerciale tipico della tradizione orientale, con un effetto positivo sulla concorrenza e sullo stimolo rivolto ai Brand occidentali a reagire con prodotti sempre migliori; d’altro canto agli stessi Costruttori europei non basta il “Golem” posto alle Colonne di Ercole da Bruxelles nella persona del mondo auto tedesco con il suo “aroma” Premium a difesa dei bastioni del Vecchio Continente: anche perché con la fisima del “Marco Forte” e con Lira e Sterlina nelle paludi della speculazione, l’auto europea rischia sempre più di diventare una monocoltura teutonica, e questo è da subito un allarme urlato da pochi ma sentito da ancora meno.
L’Europa diventa “eco”, la vendita diventa un canovaccio scientifico da ripetere a memoria
Ed infine c’è la nuova dottrina ecologista che spinge, con catalizzatore da un lato e blocchi del traffico dall’altro, a quel ciclo “obbligato” di sostituzione che dominerà nel primo lustro del nuovo millennio. “Optional” privilegiato di tutto questo è il contratto finanziario “Captive” che Ford per prima immette in Europa. Pochi si ricordano di questo passaggio. Fondamentale sia nel bene che nel “meno bene”.
Strumento privilegiato di questo nuovo processo commerciale lo Showroom: sempre gestito da famiglie o management privato, ma sempre più ad immagine e somiglianza del Costruttore mandante in termini di layout visivo, esposizione mezzi e soprattutto lessico e grammatica di vendita.
Ed è qui, dalla seconda metà degli anni Novanta che l’esperienza del sottoscritto si interseca con il passaggio epocale del comparto della distribuzione commerciale auto: i Costruttori “pompano” sui mandati che, nel frattempo, complice la controrivoluzione di Mario Monti sugli accordi verticali e sulle esclusive territoriali delle concessioni, diventano sempre più un controvalore di scambio per mezzo dei quali i Dealer che dimostrano più subordinazione e fedeltà ai paradigmi della nuova “grammatica” commerciale (che, lentamente, prende piede un po’ presso i Dealer di tutti i Marchi) possono beneficiare di un occhio di riguardo in termini di rapporto commerciale con il Mandante.
La regola in vigore in questa fase è in sintesi la seguente: “prima” vendere l’auto, certo; ma “il pezzo di ferro” diventa sempre più il tramite, e non l’oggetto, della vendita: il protagonista è il sistema finanziario “Captive”; quello che progressivamente sposta margini e plusvalore dal corpo vettura al castelletto degli interessi e dei “T.a.e.g.”. E, come ho detto in esordio, quello è stato uno dei Doping insieme all’altro: la pioggia di “rottamazioni”.
La successiva “militarizzazione” delle forze vendita è stata, in fondo, un processo ambivalente: da un lato ha portato dentro alle Reti di vendita un programma formativo integrale, strutturato, ortodosso e standardizzato per “evangelizzare” in modo totale i venditori sul fatidico e miracoloso “ciclo di sostituzione programmato”. Ed è qui, in questo contesto, che presso ogni Dealer che si rispetti cominciano a moltiplicarsi come funghi i sedicenti, famigerati, celeberrimi “Guru”.
O meglio, per il lessico dei “frontmen” di vendita (cioè gli agenti seduti al posto di trincea “front office” in Salone con il potenziale acquirente) coloro che sono spesso e volentieri ridenominati “gli scenziati”. Sono i profeti del “teatrino di vendita”, ovvero della “trattativa scientifica”; ovvero, sono coloro che cercano di inculcare nelle coscienze degli aspiranti professionisti della vendita il “Paradigma” assoluto: l’acquisto con ciclo di sostituzione programmato.
Eustace Wolfington diventa il “Guru dei Guru”
Perché l’uovo di Colombo è essenzialmente questo, dopo l’intuizione di Ford Italia, che aveva “importato” dagli Stati Uniti il brevetto di Eustace Wolfington di fine anni Sessanta.
O meglio, facendo un rapido ripasso storico : dopo una rapida apparizione in Gran Bretagna con la filiale Ford inglese nel 1990 , il sistema “Ideaford” arriva qui da noi: merito in primis del coraggio e della capacità visionaria di Massimo Ghenzer; è lui, da Presidente di quella Ford Italia che nel frattempo si è spostata dagli uffici di Viale Pasteur (praticamente nel perimetro del Palazzo di Confindustria) a Via Andrea Argoli a Roma, un bel palazzo stile anni Settanta all’esterno e nelle moquette perimetrali ed avvolgenti dei corridoi ed uffici interni.
E’ in primo luogo lui, inventore e promotore di una vera e propria rivoluzione culturale in Ford (che tra l’altro porta il Marchio a raddoppiare quasi, in meno di tre lustri, il market target in Italia) a proporre quello che di fatto non è un semplice supporto finanziario all’acquisto ma un vero e proprio sistema di acquisto finanziato. Merito di Ghenzer è di aver capito in anticipo modellando sul consumatore italiano un sistema che veniva sintetizzato nello slogan: “lascia che il tuo vicino cambi le gomme, mentre tu cambi l’auto”.
Perché il sistema Ideaford stuzzica l’edonismo del “profumo del nuovo” offrendo in più all’automobilista una protezione simbolica dal problema dei problemi, all’epoca: la svalutazione dell’usato.
Tutto bene, tutto ok. Se non fosse che per un piccolo problema: la pandemia finanziaria “PRIMA e DOPO”.
Cerco di spiegare alla luce dell’esperienza di vendita che ho avuto direttamente presso quello che all’epoca era presumibilmente una delle prime otto Concessionarie in Italia e sicuramente la prima per il suo Marchio: dovete sapere che all’epoca mi confrontavo spesso, da novizio, con i venditori della “vecchia guardia”: loro, ovviamente, erano molto più “tetragoni” alla nuova disciplina formativa sui sistemi finanziari, ed in più criticavano i tempi e gli step di trattativa diventati lunghissimi ed asfissianti.
E questo, convengo con chi voglia fare questa obiezione, rilevava alla capacità specifica delle vecchie generazioni di rinnovarsi.
Ed è su questo aspetto, quello della trattativa, che si è concentrata in quel periodo il martellamento evangelizzatore dei “guru” che ho anticipato prima in questo mio pezzo; per effetto della nuova filosofia commerciale “iperfinanziata” ogni Dealer, di ogni marchio, i consulenti diretti od incaricati delle “Captive Bank” affiancavano sistematicamente i consulenti delle Case Madri nei corsi periodici di formazione.
Si vende il finanziamento, non il “ferro”: ma la trattativa si spersonalizza
Si era arrivati, nel caso del Marchio che mi onoravo di promuovere, ad un corso ogni due mesi: una volta sulle specifiche di prodotto, una volta sulle tecniche di “vendita” dei sistemi di acquisto finanziato.
Tuttavia, già all’epoca, molti di quei vecchi professionisti mi segnalarono ed anticiparono una questione che alla lunga, proprio in ottica del crollo dei mercati poco dopo, diventerà discriminante: la trattativa si spersonalizza, perde completamente il focus sul “valore” in dote al Cliente (la permuta) e si fissa sugli algoritmi finanziari. E non basta, ma partiamo da qui. Come detto, l’Italia degli anni Novanta, nella quale si affaccia IdeaFord, è un Paese essenzialmente di “contantisti”, ed esistono ancora Concessionarie – che, come detto, sono quasi tutte a dimensione familiare – dove il rapporto di credito si basa esclusivamente sulla Cambiale, pensate un po’. Lo sforzo di Ford, replicato nello stesso periodo da quasi tutti i Marchi e Gruppi generalisti, è di rendere le Concessionarie delle strutture professionali multiservizi in grado di potenziare tutta la catena dei processi commerciali, dal front office di Accounting all’Aftersales. Un po’ in tutta Italia presso i Dealer di ogni Marca si moltiplicano i “Capi” di qualche Divisione o Reparto: al classico Direttore Vendite si uniscono dappertutto i Responsabili dell’Usato, della Comunicazione, del Remarketing, dei servizi di Post Vendita, della vendita Ricambi. Tutto bene in concetto se non fosse che a rappresentare tutto questo presso il Cliente in trattativa è un solo, povero, spesso inadeguato e mal servito Agente di vendita, diventato l’anello indispensabile ma più debole della catena. Che a furia di Corsi di formazione, indottrinamenti e “canovacci di trattativa” finisce per non saper pronunciare più naturalmente il classico “Pronto, chi parla?” al telefono.
I Venditori, spesso supervisionati da Responsabili meno capaci di loro (ma graditi alle solite, povere ed arcaiche gestioni familiari che Vi ho detto prima) sono il laboratorio di sperimentazione dell’epoca di strumenti e procedure nate già fallite (Telemarketing, prospezione in esterna, Follow Up e gestione dell’archivio e portafoglio clienti) per effetto della assenza di programmazione strategica di qualità. E così facendo l’acquisizione “passiva” del Cliente (cioè l’attesa che questo si presenti spontaneamente in Salone) porta il Venditore a restare nove ore al giorno – Open Weekend continui compresi – ad attendere come un paguro dentro al suo guscio che si appalesi qualche pollo….pardon, visitatore. Certo, ne convengo: l’obbligo dato dalla Rata Finale di Ideaford al Cliente per ripresentarsi a data stabilita presso il suo Punto Vendita è un fatto innegabile. Peccato però che la successione degli Step antiemissione di Bruxelles e la frenesia dei Costruttori di rinnovare la Gamma a velocità folle renda i ritorni – o meglio, i Buy Back – sempre più occasione di scontro con il Cliente: questi chiede una stima più generosa della propria permuta, ed il povero Agente da un lato mostra quella Bibbia diabolica chiamata “Eurotax Blu” e dall’altro propone sistematicamente al Cliente una proposta di nuova auto dal listino magicamente inferiore a quello della vecchia auto all’atto dell’acquisto dell’epoca. Altra magia possibile solo per il trasferimento dei margini dal “ferro” al sistema finanziario.
Il processo di vendita diventa così sempre più dogmatico e spersonalizzato, l’infedeltà del Cliente comincia a farsi largo anche tra Dealer dello stesso Marchio per effetto della caccia al preventivo migliore: il cliente si ritrova un’auto che per effetto della Rata finale vale più o meno la stessa cifra presso ogni Dealer, e si dispone a comprare una nuova auto venduta allo stesso modo più o meno da tutti. Ed a vincere non è più il venditore ma il foglietto in cui la rata finale del finanziamento a 24 mesi è inferiore di 10 euro al mese. Ecco la perversione e la progressiva dequalificazione del cosidetto “canovaccio di vendita”. Ecco l’effetto perverso dei cicli di acquisto finanziati, ed ecco la tragedia che si verifica dopo il Crack Lehman: eserciti di venditori evangelizzati abbandonati da Guru ormai inutilizzabili per assenza dell’arma di riferimento, la rata finanziaria. Il “ferro” torna ad essere il principale strumento di vendita e di margine, e la permuta che prima era ostile dal 2009 diventa un incubo. Il mercato auto passa in pochi anni dai 2 milioni e mezzo di targhe del 2007 al milione e mezzo del 2013. Ed ovviamente quasi la metà dei Dealer salta e scompare dal territorio.
Poco male, perché per la congrega dei “Guru” è tempo di innovare la “fuffa”. Se qualcuno di loro, leggendomi, si incazzerà sono pronto a fornire estratto dei titoli e dei contenuti in cui tra il 2013 ed il 2017 (quando il mercato ritorna a girare abbastanza tondo e si finisce di cercare diversivi) si parla solo e sempre di un nuovo “Eden” del Dealer: il Web e la vendita digitale. Di fatto, all’anno 2026, un argomento chiuso nei cassetti e là rimasto fino a tempo indeterminato.
Cosa resta da allora? Un numero di Dealer pari al 40% di quelli attivi nel 2007, una serie di M&A spaventosa, un numero di Showrooms ufficiali pari al 55% di quelli presenti nel 2007. E numeri annui di immatricolato che dai circa 2 milioni di media tra 1998 e 2008 sono ormai fissi alla media di un milione e mezzo.
E i venditori? Quelli che ho lasciato io dopo i primi anni del nuovo Millennio erano soldatini evangelizzati e schiavi delle inutili ed inopportune gerarchie molto poco meritocratiche. Ma soprattutto erano protagonisti spersonalizzati di vendite che si basavano sul metodo e sull’obbiettivo mensile “Top Down” che veniva loro calato dall’alto. Ed oggi? Non so come definirli. A me i venditori di oggi sembrano filiali commerciali di loro medesimi. Niente più giacca/camicia/cravatta imposta dai protocolli di Casa Madre, oggi ragazzi con barba incolta, briciole di tramezzino sul maglione e nessun cenno di cravatta e giacca si interfacciano con me in modo molto meno evangelico e “programmato”, certo. E forse sono persino, dialetticamente, più appassionanti ed informati di noi quando ai tempi declinavamo solo tassi di interesse, lista di Optional inclusi e Valori Futuri Garantiti. Ma a mia impressione non sanno, i venditori di auto di oggi, quale sia davvero la loro mission: Obbiettivo “Top Down” o risultato parametrato al profilo e prospetto del Cliente che hanno davanti? Da adesso in poi, se i Venditori vorranno aderire solidamente al principio del “risultato” (acquisire un Cliente, metterlo in pianta stabile nel proprio portafoglio Clienti e gestirlo al meglio al di là dei protocolli del Dealer del momento) i Venditori dovranno diventare un modello “federale”: essere Hub di se’ stessi capaci di detenere nel proprio “carrello della spesa” quanto di meglio in termini di nuovo, Usato, Noleggi, Ricambi e Post vendita, anche a costo di cercarlo fuori del Dealer presso cui temporaneamente operano, ovviamente senza creare servizi od attività in concorrenza. Da quel momento l’obbiettivo si trasformerà in risultato, ed il Venditore tornerà centrale. Senza più Guru di mezzo…Ma prima occorrerà una nuova, inevitabile, frana nel mondo dei Dealer…
Riccardo Bellumori
