Il Mandato, questo oggetto sacro del desiderio dei Dealer: quelli che tanto tempo fa amavano farsi chiamare “Concessionari” e che, in una città come Roma, “ai miei tempi” erano fatalmente associati ad arrapinati cacciatori di allocchi automobilisti in cerca di occasioni.
Il chiamarsi “Concessionario” identificava, all’epoca, un diritto che sfiorava il dinastico ed il feudale: chi occupava un territorio, per il solo fatto di trovarsi là, aveva il diritto di non avere concessioni rompiballe da parte dello stesso Costruttore entro un certo perimetro; aveva sacro diritto di censire e “marchiare” i propri potenziali Clienti insiti nel territorio di competenza, ed altresì aveva diritto persino di pretendere di organizzare – entro un certo ragionevole limite di criterio e ragionevolezza – il proprio punto di esposizione e vendita, nonché l’organizzazione delle risorse umane.
“I tempi” di cui sto parlando in esordio, in una città così popolata come la Capitale, sono gli anni Ottanta.
Sapete quanti Marchi Auto erano disponibili sul mercato in quel decennio? Vi muovo un ricordo: 9 erano italiani, sette tedeschi, sei francesi ed altrettanti inglesi (incredibile, eh?) ed ovviamente uno spagnolo; ma c’erano anche due Marchi svedesi, ben quattroMarchi importati dalla ex URSS (oltre alla Skoda cecoslovacca) ed infine ben otto Marchi giapponesi, e Vi risparmio i pochissimi esemplari di Scout, Dodge, Chevrolet Corvette e persino Jeep che provenivano dagli Stati Uniti ogni anno. Insomma, nel periodo in cui la cosiddetta apertura delle frontiere era ancora una aspirazione per perseveranti Federalisti europei, il consumatore italiano poteva spaziare su quasi 45 Marchi che coprivano il mercato dalla piccola Fiat 126 fino allo Scout da 6 litri.
All’ epoca le Reti di Concessionarie con più di due Marchi in mandato erano veramente una rarità, eppure il concetto di “post vendita” – così come la ricerca di operatività e margini nelle attività di Officina e Ricambi – non erano ancora al centro dell’interesse strategico dei Titolari di Concessionarie, che potevano tuttavia contare ancora su remunerazioni da sola vendita molto interessanti. Così il concetto di “fidelizzazione” aveva senso più sull’abitudine del Cliente a ripetere l’acquisto con lo stesso Marchio che non sul rapporto fiduciario con il Punto Vendita. Posto che, ribadisco, il riferimento territoriale era discriminante per ridurre di parecchio la natura errante del Cliente in cerca di preventivi tra diversi Concessionari, la conquista e la fidelizzazione post vendita risultava un metodo piuttosto empirico e poco perseguito. In più l’identità semantica tra Costruttore mandatario e Concessionario si ferma, in tanti casi, all’insegna esterna ed alla gamma in esposizione.
Risultato: il cliente anni ’80 era un Cliente del Marchio o del Gruppo, il Concessionario di territorio era il riferimento naturale e tradizionale dove acquistare ma quel che accadeva tra Cliente, auto e Rivenditore era materia da limbo indefinito.
Se però negli anni Ottanta la distribuzione commerciale in Italia era denominata da una crescita delle immatricolazioni legata alla crescita dell’offerta commerciale di Gamma dentro ciascun Marchio e dalla velocità di innovazione tecnologica; nel decennio successivo i fattori di crescita delle immatricolazioni si moltiplicano: si va dall’arrivo di nuovi player sul fronte europeo e nazionale, alla affermazione del valore del “Brand” nella esperienza di acquisto di un’auto, alla prima accelerazione nel ciclo di sostituzione dei mezzi a causa della sovrapposizione cronologica dei diversi “Step” anti-emissioni; per finire con finire con l’inizio di una diversificazione e capillarizzazione di sistemi di acquisto finanziario (retail, Noleggio, Leasing) che interessano quote sempre crescenti di target potenziale.
I numeri del mercato crescono, ma la forma organizzativa e di rappresentanza del sistema di distribuzione cambiano poco, rimanendo sostanzialmente nel monopolio delle gestioni familiari, della piccola realtà di Impresa, e soprattutto in un processo di vendita incentrato più su elementi di empatia che non su processi evoluti di costruzione della scelta di acquisto. In questo frangente tra Dealer e Costruttore si inizia ad intravedere una identità semantica e simbolica: inizia ad intravedersi un layout globale condiviso nella immagine del Punto vendita che va oltre l’insegna esterna.
Anni Novanta: I Costruttori ed il credito “Captive” iniziano a penetrare i processi di vendita
I Costruttori iniziano ad affiancare i Concessionari nelle azioni di Customer Satisfaction, ed a fornire risorse maggiori per le attività post vendita come l’allungamento dei termini di Garanzia oppure i cosiddetti “tagliandi di cortesia” ed altro.
Ma la vera rivoluzione è sul tema “rientri” e “remarketing”: poco prima del piano governativo di ecoincentivi per rottamazione le Reti di Vendita e i Costruttori mandanti iniziano a mettere sul tavolo risorse finanziarie per l’acquisto delle permute con supervalutazioni e loyalty. Siamo agli albori, in effetti, del concetto di fidelizzazione.
Ma in fondo questo è anche l’avvisaglia di un inizio di “coabitazione” dentro la gestione della Rete di Concessionarie tra “Dealer” e Costruttore mandante: il trasferimento strategico e programmato di Know How dal secondo al primo, e la sinergia in termini di Customer Care diventano sempre più solidi e vincolanti, ma rimane per i Costruttori un muro di gomma difficilmente superabile, l’accesso alle informazioni vitali e discriminanti dei Concessionari.
Ecco perché arriva in Italia, dalla fine degli anni Novanta, la diffusione e capillarizzazione di ERP DMS (Dealer Management System) e di interfacce di CRM: molti “narratori” di cose della Dealership tendono a dimenticarsi di questo aspetto: la strana rivoluzione del modello di concessione degli anni 2000 non può prescindere dal supporto informatico e dalla più forte trasmissione di dati.
E i Mandati? Chi è davvero attento osservatore delle dinamiche evolutive del sistema distributivo commerciale Auto potrebbe convenire con me: rispetto agli anni Ottanta si intravede una riduzione del numero di mandati per ogni organizzazione territoriale, ma un aumento dei punti vendita sul territorio. Sul tema fidelizzazione gli anni Novanta forniscono un nuovo concetto spendibile al riguardo:
L’inizio del nuovo millennio porta in dote al processo commerciale una apertura straordinaria della disponibilità di credito al consumo; però porta, anche, una novità forse poco gradita: la rivoluzione del Commissario Mario Monti sugli accordi verticali tra Costruttori, Reti di Vendita e di Servizio aftersalesoltre al superamento, almeno in concetto giuridico, dei grandi vincoli di monopolio territoriale legato alle concessioni dai Costruttori ai Dealer.
Una tegola che si abbatte su strutture di vendita che da un momento all’altro capiscono che il loro perimetro urbano non è un castello con fossato di coccodrilli intorno ma è semplicemente un luogo da cui i propri clienti possono veleggiare dove conviene di più.
Mario Monti e Antitrust rompono il “letto di piume” dei Concessionari
Di questo ne abbiamo parlato a ripetizione su Autoprovesegnalando come il credito a pioggia, i finanziamenti “captive” con rata finale, il deperimento accelerato dell’Usato e soprattutto la guerra dei listini tra Costruttori abbia portato a rendere il finanziamento l’unico strumento di marginalità dentro agli Showroom.
Nel tempo, poco prima del Crack Lehman, una ricerca dedicata alla Dealership dimostra come la distribuzione commerciale in Italia sia all’ultimo posto tra i primi sei mercati europei (Germania, Francia, Spagna, Gran Bretagna, Olanda) per redditività dei settori paralleli alla vendita del nuovo: e cioè Usato, ricambi e ricavi da Officina.
Insomma, i Dealer vivono solo dei margini di vendita di auto nuove, che nel frattempo sono “incastonati” negli interessi dei piani finanziari (andate a conoscere e confrontare con oggi i tassi di “T.a.e.g.” di inizio anni Duemila, poi ci facciamo una risata);
e mentre i Costruttori non possono più garantire i propri Mandatari avamposti fisici inespugnabili dalla concorrenza di territorio, dall’altro lato la “Corporate Image” necessaria per rappresentare al meglio il Marchio mandante nella fisionomia anche di Showroom e personale spinge i Dealer a investimenti pesanti, aggravati dai nuovi vincoli di mandato che, genericamente, impongono ai Rivenditori soglie pesanti anche in termini di capillarità di Punti Officina e di volumi minimi di vendita Ricambi Originali; e, come detto, su questo pesa come un macigno la scarsa attitudine della distribuzione italiana ad acquisire anche i Clienti di Officina.
Inutile ricordare che proprio per effetto di questo effetto di “Corporate Identity” diventa sempre più difficile trovare una stessa Ragione Sociale con i suoi Showrooms in grado di ospitare ed esporre più di due Marchi (ovviamente di un medesimo Gruppo) dietro le sue vetrine. In realtà, anche per ammortizzare, trasferire o dissimulare i passivi di gestione e i carichi finanziari, i Dealer diventano soliti “clonare” se’ stessi in Strutture commerciali facenti capo ad uno stesso Imprenditore ma con sigle diverse.
In questo contesto, soprattutto per il debito finanziario che dentro i Bilanci dei Dealer cresce con le Captive Bank (per gli interessi passivi delle enormi giacenze di Stock Auto, a loro volta quasi obbligatori per effetto degli accordi di mandato e delle dinamiche di mercato) e per i pessimi trend di operatività commerciale, lo tsunami finanziario dei Mutui Subprime USA cade come una valanga sul sistema distributivo commerciale Auto italiano, dove il 60% degli Showrooms dei Dealer ufficiali od organizzati presenti sul territorio pre – 2008 è ad oggi scomparso.
E la fidelizzazione? Se prima del 2008 a richiamare i Clienti di Concessionaria nelle Officine Ufficiali od Autorizzate erano i tagliandi compresi nelle rate dei finanziamenti (o dei Noleggi) per i primi anni di Garanzia; dopo il Crack Lehman la stretta sul credito e le condizioni commerciali più favorevoli del mondo Indipendente moltiplicano la diaspora degli Automobilisti verso il cosiddetto comparto “IAM”. Ma stiamo entrando nel mercato auto come appariva da quindici anni a questa parte, cioè un attimo prima che protagonisti diventassero la mobilità elettrica con le sue incognite ma anche con il protagonismo sempre maggiore di due categorie di mezzi: le “BEV” e le “PHEV”.
Arriva l’elettrico, il mercato entra nel frullatore
Con meno forza finanziaria, con la concorrenza asiatica e cinese sempre più pressante, e con la guerra all’endotermico i Costruttori perdono gran parte del pedigree, del valore di Brand, ed infine perdono Clienti storici; mentre con i volumi che si riducono, i margini più risicati, il peso degli interessi passivi sullo Stock e l’indebitamento sempre pesante, i Dealer iniziano a guardarsi intorno: riorganizzazioni, M&A, rinnovo e moltiplicazione dei mandati sia di Gamma vendibile sia di servizi finanziari diversi (Noleggio, Sharing, nuove categorie merceologiche) obbligano a rivedere l’assortimento dei cosiddetti professionisti di vendita che presenza ed organizzazione sul territorio. Oggi, dopo le polemiche sui listini che paiono cresciuti in modo esponenziale, l’arrivo in campo dei mandati di vendita di Marchi e Gruppi cinesi sembra aver dato una risposta percorribile ad una domanda dei Dealer: “ Cosa possiamo vendere ai Clienti”?
Rimane una domanda, alla quale non saremo noi a dare una risposta: “Come possiamo trattenere i Clienti?”. Sarà il tempo a rispondere. Ma di certo una risposta accademica mi compete: non sarà solo la moltiplicazione dei mandati dentro le Reti di Concessionarie a creare fidelizzazione. Anzi, a pensarci bene, solo questo fattore potrebbe aumentare la infedeltà divenuta quasi endemica nel Cliente potenziale. Cari Dealer, Chi di Voi se la sente di rispondere a questa mia curiosità ?
Riccardo Bellumori
