Un’accattivante e azzeccata canzone appositamente realizzata da un gruppo musicale famoso per l’epoca (i “Living in a Box”), conlo storico slogan “Look at Opel now!”, accompagnava quaranta anni fa uno spot “tormentone” che le TV Private italiane rilanciavano senza tregua ad ogni slot pubblicitario sparato in successione durante la programmazione.
Lo slogan richiamava l’opportunità per un pubblico di massa di poter prestare attenzione al rilancio commerciale in chiave “trendy” di un marchio già molto popolare in tutta Europa.
Protagonista Opel, il marchio tedesco emanazione di General Motors nel vecchio continente insieme alla consociata Vauxhall in Gran Bretagna; Opel tuttavia era diventata da tempo l’asse commerciale portante delle strategie europee, e nel corso del periodo che va dal 1972 fino ad allora aveva perso la caratteristica “sudditanza” simbolica verso gli Stati Uniti.
In particolare dalla seconda serie della Rekord, alla fine degli anni Sessanta, la General Motors si era ricordata di avere anche un Centro Stile Opel a Rüsselsheim am Main in Assia; ed aveva deciso di cominciare a farlo lavorare davvero invece che metterlo a copiare carta carbone lo stile americano che dalla prima serie Kadett – per passare ad Olympia, Rekord prima serie, Senator, Diplomat – aveva praticamente denominato dal dopoguerra il design delle auto del Marchio.
Finalmente la crisi energetica convince Opel a seguire un po’ meno cofani chilometrici, cromature e suppellettili un po’ troppo Yankee per snellire linee e forme in chiave aerodinamica; anzi, il Marchio tedesco si fa notare per un vero colpo da maestro, dato il periodo: in piena crisi energetica con razionamento della benzina ed escalation del prezzo alla pompa, Opel è uno dei pochi Costruttori a scommettere sulla soluzione vincente in prospettiva, il gasolio.
Nel 1973 fa uscire Rekord con un 2 litri diesel derivato da un trattore e così totalmente rielaborato. È un inizio, ma promette subito bene, perché l’ammiraglia convertita a gasolio – nonostante il listino maggiorato, la puzza e le vibrazioni ed una velocità massima di 145 chilometri orari – diventa un piccolo best seller.
Ed arrivano dopo Rekord II° Serie anche la Manta, la Ascona e la rinnovata Kadett; ma in realtà la raggiunta autonomia stilistica di Opel in Europa non ha ancora sanato una certa sudditanza psicologica e strategica nei confronti della dirimpettaia “simbolo” nel Vecchio Continente: la Ford, verso cui Opel pare soffrire di una soggezione commerciale che inesorabilmente, prima o poi, la porta ad emulare scelte e posizionamenti analoghi alla Casa dell’Ovale.
Sono esempi didascalici sia le antagoniste chiave sui mercati arrivate – in entrambi i marchi – praticamente in contemporanea (Ascona contro Taunus, Kadett contro Anglia o Cortina, Rekordcontro Granada e persino Manta contro Capri) sia le scelte sportive a confronto; ma da fine anni Settanta anche il gravame di Ford pare dissolversi, lasciando ad Opel la consapevolezza di poter essere un Marchio mass market.
E la primogenitura di Opel sul gasolio (che Ford, troppo conservatrice sul punto, abbraccerà davvero troppo in ritardo lasciando preziose praterie commerciali alla concorrenza) non è l’unico fattore di emancipazione. Così infatti nasce nuova Opel Kadett nel 1978, la prima due volumi ortodossa di Casa che da subito è un best seller, obbligando forse per la prima volta la Ford a correre ai ripari presentando Escort praticamente l’anno dopo, in un layout che sicuramente sul frontale richiama molto la Kadett. Ma anche l’Astra del 1991 fa strage sul mercato ai danni di Ford Escort, forzando l’ingresso di Focus nel comparto delle medie.
Dalla Corsa in poi la linea Sedan classica comincia a diradarsi (rimane unica opzione – a parte le varianti Karavan – solo su Ascona, Vectra, Rekord, Omega, Senator, mentre la famosa Corsa TR fa davvero una breve apparizione sul mercato) a favore del nuovo trend dei due volumi o della Hatchback (la mezza coda…); e si va direttamente agli anni ’80, in cui debutta la vera sorpresa didascalica di Opel, appunto la “Corsa”: mai prima di allora il marchio tedesco si era spinta sotto i 4 metri e in un segmento di utilitarie cittadine.
La soggezione verso GM e Ford, poi Opel esplode negli anni Ottanta
La Kadett a metà anni ’80 diventa poi una vettura media tecnologica, pratica, aerodinamica, finalmente in grado di fare da benchmark per la concorrenza, mentre in alto arrivano Monza coupè 3 litri e Senator; ma il vero “colpo” Opel lo fa con la “Ascona 400” da Rally che vince il titolo mondiale nel 1982 portando il marchio sugli altari proprio nell’anno in cui la serie del modello iridato viene rimpiazzata dalla nuova.
Da metà anni ’80 fino al 1990 è una vera esplosione di nuovi modelli, e che modelli: nuova Omega sostituisce in alto Rekord e Senator regalando agli appassionati la versione spintissima “Lotus” dopo che GM ha iniziato a fare la corte al marchio sportivo inglese; la rivoluzionaria “Calibra” rimpiazza la “Manta” lasciando alla Kadett “Gsi” il compito di presidiare i campi da Rally; arrivano Astra e Vectra, infine, a sostituire proprio Kadett ed Ascona. Su base “Corsa” arriva infine “Tigra”, piccola berlinetta Coupè per giovanissimi.
Negli anni Novanta Opel vive il suo periodo d’oro in Europa, consolidandosi stabilmente come uno dei costruttori leader del Continente. In quel decennio la quota di mercato europea del marchio oscilla costantemente tra l’11% e il 13%, traducendosi in volumi complessivi compresi tra 1,3 e 1,6 milioni di vetture immatricolate all’anno.
Da allora – siamo alla fine degli anni Novanta – inizia una fase di declino che più che commerciale direi di identità; sul versante aerodinamico Opel ha fatto da battistrada a tutti fino a poco tempo prima, ma poi la concorrenza si è adeguata togliendole l’imprimatur; così sono uscite fuori le due vere “magagne” di Opel: la incapacità a diventare un “brand” riconosciuto e prestigioso l’ha relegata nel “minestrone” delle Case generaliste più esposte alla concorrenza soprattutto delle nuove protagoniste coreane ed asiatiche a basso costo; in più Opel, a causa della elefantiasi di GM, fatica a cavalcare ed a farsi apprezzare nel nuovo filone commerciale europeo del turbodiesel common rail. Ironia della sorte per uno dei pochi marchi che aveva cavalcato benissimo l’esordio del diesel durante la crisi del 1973.
Ma le sfighe non arrivano mai da sole, soprattutto se sei un Marchio dentro General Motors e non hai ancora goduto della propizia sorte – praticamente predestinata – che regolarmente colpisce prima o poi i sudditi di Detroit, cioè di fallire per effetto di una delle consuete politiche infallibili di Marketing del Gruppoamericano.
Infatti Opel, dopo essere stata l’involontaria causa determinante per il declino iniziale di Saab (finita inopinatamente dentro GM ad inizio anni ’90) poiché da lei sono arrivati gli chassis con cui il marchio svedese ha dovuto rimpiazzare le opere d’arte autoctone con cui era costruita la serie “900”, finisce a sua volta in un conflitto di interessi totalmente causato dal Gruppo di controllo americano: infatti GM, nel tentativo abbastanza maldestro di migliorare l’immagine commerciale di Daevvo, appena entrata come nuovo marchio della galassia, opera una condivisione a banda larga dei pianali e delle architetture meccaniche tra i coreani e i tedeschi, con il risultato che non appena il marchio asiatico cambia la denominazione in Chevrolet, l’interesse premia la scelta intrigante ma a danno di Opel, con l’aggravante delle politiche di incentivazione sul GPL che le auto coreane adottano in primo impianto lasciando ai tedeschi meno onori e sempre più oneri legati alle motorizzazioni turbodiesel.
Risultato: Chevrolet in Europa cresce troppo poco e ben presto sarà tolta dai listini; in compenso Opel crolla tantissimo, persino ben oltre le naturali e tradizionali doti guastatorie del management GM.
Insomma, dai primi anni del 2000 Opel inizia a calare dentro una crisi prima di immagine, poi di numeri ed infine di contabilità.
Arriva la sinergia con il gruppo Fiat per il turbodiesel JTD del Gruppo insieme all’utilizzo dei blocchi del leader giapponese di comparto, ISUZU, che partecipata da GM fornisce i suoi pregiati motori; ma nel frattempo è il crack Lehman Brothers a mandare in default tutta Detroit e così per effetto riflesso anche Opel inizia un loop verso il basso; in particolare nella frenesia di abbracciare il nuovo corso elettrico il Marchio tedesco lancia un assurdo commerciale come la Ampera, nel 2011, affiancata per affinità in disgrazia dalla “Volt” della Chevrolet : in teoria la prima Ibrida in serie con criterio extended range dato dal motore 1400 cc ad iniezione; ma in concreto un assurdo tecnologico pesante, inadeguato tecnologicamente, con batterie di autonomia scarsissima e la conseguenza dell’assetatissimo motore endotermico praticamente sempre in funzione per alimentare i motori elettrici di trazione, con consumi astronomici.
Da là per Opel cala l’oblio inevitabile, fino a rasentare la crisi, la cui prima avvisaglia è la perdita operativa mostruosa di 500 milioni di euro maturata nel solo primo semestre del 2012, pesantissima proprio perché matura dentro un gruppo GM in sbando totale dopo il crack Lehman.
Si parla di chiusura, come per altri Brand prestigiosi dentro GM, ma intanto scoppia il merdone del Datagate con lo scandalo dello spionaggio telefonico operato presumibilmente dall’Agenzia federale statunitense NSA sul cellulare di Angela Merkel.
Il passaggio a PSA e il sogno dei bei tempi andati
Su un clima così tanto disteso piombano tre eventi che continuano a picconare le povere fondamenta di Opel: in primis una avvisaglia di contatto tra General Motors e PSA nel 2014 – per la probabile vendita di Opel ai francesi – che suscita l’ennesimo scazzo di Anghelona contro gli americani di Detroit, visto il ruolo fondamentale del marchio di Russheleim nell’economia tedesca dell’epoca (dove Opel dava impiego a non meno di 40 mila dipendenti diretti più almeno altri 350.000 nell’indotto); poi però arriva anche la bomba Dieselgate a peggiorare la frana di Opel. Ricordiamo che anche grazie al clima di supporto che il governo tedesco garantisce all’industria ed all’occupazione, nonostante la crisi e il flusso di cassa negativo Opel mantiene solida la produzione annua vicina al milione di pezzi persino tra il 2012 ed il 2017.
Al punto in cui si arriva, tuttavia, la situazione è nettamentecompromessa: dal 1990 al 2016 Opel ha praticamente dimezzato il suo market share passando a poco più del 5%, e si vocifera anchedi un passivo a livello voragine per – pensate – anche 10 miliardi di dollari.
La soluzione, Merkel o non Merkel, è individuabile in un bivio: o la cessione oppure General Motors non avrebbe resistitoall’ennesimo esercizio dell’unica attività che da decenni le riesce meglio – far fallire e chiudere Marchi Costruttori – e nel 2017 arriva la cessione a PSA per circa 1,3 miliardi di euro.
Meno male, ma i fasti di almeno 25 anni prima rimangono un miraggio: oggi Opel si attesta sui 400.000 pezzi all’anno, con unoshare del 3% circa.
Dentro PSA – certamente – la visione strategica e l’azione commerciale Corporate in Europa è certo più pragmatica e meno farlocca rispetto agli ultimi atti della gestione GM; ma d’altro canto è ancora una volta l’identificazione tra Cliente potenziale e Marchio a restare latitante, forse perché Opel è finita dentro un Gruppo i cui Marchi partecipati (Citroen ma soprattutto Peugeot) sono storicamente concorrenti dei tedeschi.
Non bastasse, ecco arrivare l’ennesimo nuovo scenario checomporta, per la terza volta in meno di dieci anni, una piccola rivoluzione in casa tedesca: dal rischio default del 2012, passando per l’ingresso in PSA si arriva nel 2021 alla nascita di Stellantis: un raggruppamento dove sono presenti sotto lo stesso tetto almeno due concorrenti dirette di mercato – per mission commerciale – di Opel (Peugeot, Fiat) ed una “indiretta” come Citroen, ma con posizionamento e branding molto più incisivo del marchio tedesco in piena ricostruzione, che per i suoi bassi numeri di mercato può ancora contare si e no su tre modelli ancora interessanti per il pubblico.
La soluzione: e se Opel diventasse il primo Marchio retail al mondo di vocazione B2B?
La soluzione di PSA, perennemente rimandata?
Fare di Opel un Brand 100% elettrico entro il 2028, comepreannunciato nel 2021 dal CEO Lohscheller e confermata nel 2025 dalla nascita del sub Brand GSE (che a noi italiani solleva un minimo di ironia, vista l’assonanza con il nostrano “Gestore Servizi energetici”) che in realtà preannunciava la firma esclusivamente Z. E. del Marchio all’epoca ancora parte della sola PSA.
Certo, la soluzione elettrica era di prammatica all’epoca, ma dico “all’epoca” perché dal 2021 ad oggi l’evangelizzazione elettrica è crollata, nell’opinione pubblica e nelle istituzioni europee, ai minimi storici – accompagnata fino a ieri da volumi di immatricolato ancora sotto le attese – salvo che nel settore Fleet eBusiness.
E allora la soluzione pensata da Autoprove, attraverso il sottoscritto, sapete come si potrebbe articolare?
Al momento la offerta di gamma di Opel si scontra “di striscio” con le proposte di altri Brand dentro Stellantis, mentre la ricostruzione del marchio tedesco non potrà mai ricalcare percorsi e situazioni ormai passate nel tempo; insieme al fatto che il market share europeo si mantiene basso, probabilmente come margini operativi e redditività, si può facilmente paventare il rischio di una crescita di nuova concorrenza asiatica e (magari un domani) indiana sul taglio popolare dove oggi Opel è destinata a muoversi.
Eppure l’immagine del marchio presso il pubblico europeo è ancora circondato da rispetto e ricordo rispettoso, oltre al fatto chepuò contare su una storia di customer experience positiva non così lontana nel tempo. Allora, perché non tentare l’ennesima rivoluzione copernicana, come avvenuto 40 anni fa con “Look atOpel now!”, ma non più in chiave mass market o retail ma in chiave B2B ???
Basterebbe fare di Opel – ma anche del suo sub Brand elettrico GSE – un Marchio di prodotti e soluzioni di mobilità per Flotte eBusiness riservato esclusivamente al mondo aziendale ed accessibile – attraverso una Rete di Agenti specializzati con mandato Stellantis – in modalità remota on line con soluzioni di proprietà, Pay-per-Use, Noleggio, Sharing e Pooling con condizioni riservate e speciali (Garanzie estese, pacchetti di assistenza dedicata, etc…).
L’ipotesi consentirebbe al Marchio tedesco di fruire e persino di estendere l’attuale sinergia in termini di piattaforme tecnologichedentro Stellantis senza temere – oltre – il rischio concorrenza intestina; “blinderebbe” lo stesso Marchio rispetto alla crescenteconcorrenza asiatica e farebbe da apripista per il consolidamento di Stellantis nel mondo aziendale non solo europeo.
Last but not least, il mercato auto post 2035 non sarà vietato al motore endotermico, cui spetta tuttavia l’obbligo di aumentarel’affinità con le alimentazioni alternative e circolari, ma anche di potenziare la serie di monitoraggi ed analisi dati in continua ed in modalità remota. Un po’ come fece Fiat con Autobianchi decenni fa (dotandola di tutte le innovazioni in via sperimentale prima di estenderle al Gruppo torinese, perché non adottare la stessa linea con una futura Opel B2B proponendo e collaudando in anteprima per il canale Business tutte le innovazioni multienergia emultipiattaforma di Stellantis?
Un miraggio? Una chimera? Una fuffa? Mi aspetto ogni tipo di critica, per carità, ma spero anche in una riflessione costruttiva. Il futuro di Opel potrebbe essere da domani non più “Look at Opel now!” ma “B2B at Opel now!”.
Riccardo Bellumori