Margini ridotti all’osso e rete che si concentra: l’improvvisazione costa troppo
Secondo gli studi i margini dei concessionari italiani si aggirano attorno all’1,4%, con la prospettiva di scendere ancora. Il paradosso è che il fatturato medio è proiettato verso i 63 milioni di euro entro la fine del 2026, mentre la redditività reale è ai minimi storici.
Intanto in Italia la concentrazione tra concessionari procede più rapidamente che in altri paesi europei, perché un territorio compresso richiede massa critica. A questo si aggiunge il passaggio ai contratti di agenzia, che sta riducendo l’autonomia imprenditoriale dei concessionari, trasformandoli spesso in semplici intermediari. In questo scenario la famiglia proprietaria ha un patrimonio prezioso di radicamento territoriale e relazioni, ma spesso le mancano competenze che si formano solo dentro una grande organizzazione.
Ed è proprio la tenuta del ricambio ai vertici a preoccupare: il passaggio generazionale resta uno dei principali punti di fragilità del sistema imprenditoriale italiano.
Il valore di chi la casa madre l’ha vissuta dall’interno (a patto che sia la famiglia a volerlo)
Qui entra in gioco la tesi di questo articolo che è un’analisi professionale e non il risultato di uno studio dedicato basato su grafici e numeri.
Inserire nella prima linea dirigenti con una solida esperienza maturata presso il costruttore o l’importatore. Chi ha lavorato “dall’altra parte del tavolo” conosce i meccanismi di obiettivi, premi e standard di marchio, sa leggere un piano di rete e parla la lingua con cui il costruttore valuta il proprio partner.
Questo vale in modo particolare oggi, perché il post-vendita non è più un’attività accessoria ma un’infrastruttura industriale che sostiene metà dell’occupazione delle concessionarie e ne determina in buona parte la redditività. Un dirigente che ha visto da dentro come si costruiscono i modelli di officina e di fidelizzazione porta metodo dove spesso c’è solo esperienza accumulata.
C’è poi un tema di governo: secondo Deloitte, in Italia la quota di amministratori delegati non familiari è scesa dal 24% al 17%, mentre nel mondo è destinata a raddoppiare dal 13% al 26%. Affidare la prima linea a professionisti esterni, lasciando alla famiglia proprietà e indirizzo, è una via intermedia: apre l’azienda alle competenze senza chiederle di cedere la guida.
Non è un’idea isolata, perché la managerializzazione è uno degli strumenti indicati per garantire la continuità: porta nell’impresa dirigenti che la conducono e rispondono del loro operato direttamente ai soci-proprietari.
Resta però una condizione, che a mio avviso decide l’esito dell’intera operazione: la riorganizzazione deve nascere dalla volontà dell’azienda, prima che arrivare come richiesta della casa madre per ragioni di business.
Quando il costruttore chiede nuove figure per rispettare standard di rete, obiettivi di efficienza o la nuova logica contrattuale, la famiglia tende a viverle come un controllo esterno, e il dirigente appena arrivato rischia di essere percepito come “l’uomo della casa madre” più che come un collaboratore della proprietà.
Il risultato, in questi casi, è spesso una collaborazione formale e una fiducia mai costruita: deleghe concesse a metà, informazioni trattenute, resistenze silenziose, e infine un’uscita anticipata che costa all’azienda tempo, denaro e credibilità verso il costruttore stesso. Quando invece è la proprietà a riconoscere i propri limiti e a decidere di aprire la prima linea a competenze nuove, la decisione le appartiene: la famiglia sostiene il dirigente, gli concede davvero lo spazio promesso e può presentarsi al costruttore da interlocutore con un progetto, non da destinatario di una prescrizione. C’è anche un’altra ragione, più delicata: chi arriva dalla casa madre deve sapere con chiarezza che il suo mandato è al servizio dell’impresa familiare che lo assume, non del marchio da cui proviene, e questo equilibrio regge solo se la scelta è stata voluta da chi lo paga.
L’head hunter qualificato: architetto del ruolo prima che cacciatore di candidati
Il rischio è che un buon profilo, assunto male, se ne vada in diciotto mesi o anche meno.
Per questo il lavoro più importante avviene prima di qualsiasi candidatura, ed è qui che un head hunter qualificato fa la differenza. Il suo compito è sedersi con la proprietà e costruire insieme il profilo, partendo da una domanda che le famiglie spesso non si sono mai posta: che cosa deve fare questa persona, e che cosa no. Ed è anche il momento in cui si verifica la volontà reale della proprietà: un consulente esperto sa distinguere una famiglia che vuole davvero cambiare da una che sta solo rispondendo a una pressione, e ha il dovere di dirlo, perché nel secondo caso nessun candidato, per quanto bravo, avrà successo.
Sul piano delle competenze tecniche si definiscono l’esperienza di marchio richiesta, la conoscenza di stock, usato, finanziamenti e post-vendita, la capacità di leggere un bilancio di concessionaria e di interloquire con il costruttore.
Sul piano delle qualità personali pesano ancora di più la capacità di conquistare autorevolezza senza il “peso del cognome”, l’ascolto verso fondatori e figli, la tolleranza dell’ambiguità tipica dei contesti familiari e la gestione dei conflitti.
Ma il contributo decisivo è il perimetro.
L’head hunter aiuta la proprietà a mettere per iscritto, in modo netto e condiviso, deleghe, budget, poteri di firma, riporti, rapporto con i familiari presenti in azienda, criteri di valutazione e obiettivi dei primi dodici-ventiquattro mesi, così che non vengano rimessi in discussione al primo attrito.
Allo stesso è compito del selezionatore disegnare con la proprietà il percorso futuro del nuovo manager: quali responsabilità potranno crescere, a quali condizioni, con quale orizzonte. Un professionista capisce subito se gli si propone un incarico o una carriera, ed è questo a decidere se accetta e se resta. Il valore dell’accompagnamento è del resto riconosciuto anche nel mondo familiare: nel 2024 quasi un passaggio generazionale su due è stato preceduto da un percorso di mentoring.
Una consulenza preliminare seria porta lo stesso metodo nella scelta della prima linea: si sceglie meglio, si trattiene più a lungo e si fa crescere chi ha già dimostrato di valere.